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集团“精益明星项目”巡礼:国储公司:深化“5S”管理见成效

时间:2009-03-05 浏览量:2682 来源: 字号:[ ]

ag娱乐客户端,  虽然AMD中国公司依旧低调处理鲁伊兹此次的中国之行,但从行程安排来看,人们完全可以想象他在人民大会堂遍请中国合作伙伴时的志在必得,以及与中国官员再次会晤时的意气风发。或许此时,33年来AMD与英特尔血泪搏杀的记忆正变得越来越淡泊。

人才与企业竞争力关系密切,然而,受到经营不善的影响,台湾企业显然又不得不持续进行裁员或缩编,形成了恶性循环。根据世界经济论坛(WEF)的调查显示,台湾的“全球竞争力”,留住人才的排名,从2011年到2016年,从第四名降到第三十六名;公部门合作与知识转移排名由第十一名降到第十六名。目前是知识经济时代,台湾却出现了这两种不利的趋势,让人十分忧心。李鸿忠:不给“占着位子混日子”者以任何安身之地纵观泰康在线的发展历程,其实自成立以来,其就在不断地践行产品创新,不仅率先突破产业间壁垒进行“大健康”布局,更不断完善以用户为中心的保障解决方案,不断推出惠民的健康险产品。看来,“互联网保险的制胜之道是用户体验”,这绝不是其CEO王道南随口一说了之的,它贯彻到了产品研发、保险销售、保险服务等各个环节之中。

作为集团公司旗下大型项目管理型企业,舟山国家石油储备基地有限责任公司(简称“国储公司”)积极贯彻精益思想,率先导入“5S”管理,通过目视化工具、标准化作业、看板式管理等管理工具的应用,以及结合自身实际的“5S”管理理念实践,在不到一年时间内,项目管理水平取得显著进步,营造出独具特色的精益管理文化。
                                      一、导入“5S”管理
    国储公司承担的项目建设管理工作,时间紧、任务重、标准高。储罐建设高峰期时,岙山岛上有3000多名施工人员在同时工作。这些人来自全国各地,组成复杂,如何在工程建设现场和项目管理实践中持续提升管理水平和员工素质,成为国储公司实施项目管理的核心课题。
    在这种情况下,早在2007年7月,国储公司就决定全面导入“5S”管理,以此为切入点来提高项目管理的水平和能力。由于在国内石油仓储类企业中没有相对成熟的“5S”管理经验可供借鉴,国储公司结合企业实际,成立了“5S”管理推进小组,经过一系列的培训及探索性实践,“5S”管理思路渐渐变得明朗、清晰。
                                       二、变革悄悄发生
    在推进“5S”管理的过程中,最大的困难是来自员工思想观念上的碰撞,有些人甚至从一开始就抱有很大的抵触情绪。为此,国储公司“5S”管理推进小组通过各种场合反复灌输,消除员工思想上的疑虑,并鼓励广大员工从自我做起,从身边的小事做起,用看得见的变化来激发员工的热情。
    国储公司将“5S”管理率先在行政区和宿舍区试点推行。在吸收国外先进经验的基础上,国储公司创造性地出台了自己的“5S”管理要求和标准,并制定了符合基地建设运作的考核办法。通过自己创建模式、推进小组不断完善标准、员工按照模版实施并不断提出建议的流程运作,整个项目现场的面貌逐渐发生了改变。
    2007年11月5日,由国储公司编写的《“5S”管理手册(试行版)》正式完成,并作为公司的一项制度,颁布实施。这是国储公司自己量身定做的第一套“5S”管理工具。《“5S”管理手册》以图文对照的形式,直观生动地指导员工持续深入地推行“5S”管理。
    虽然初战告捷,但是如何确保“5S”管理长期坚持、并真正成为企业文化核心内容的一部分,成为当时国储公司领导层和“5S”管理推进小组面临的最大课题。
    为此,国储公司在开展“5S”管理全员培训基础上,还适时向员工发布一些相关资料和信息,如《十项习惯化制度》、《如何运用目视化工具》等;制作宣传PPT,以对比、诙谐的手法展示存在的问题和需要改善的内容,给员工以警示与教育;通过宣传栏展示员工“5S”管理成果,组织员工在行政公共区进行清洁打扫、到部队营地参观学习军事化内务管理等活动,开展别开生面的教育。
    同时,为加大“5S”管理的推进力度,国储公司领导不但自己带头现场检查指导,而且所有班子成员都自觉进行改善并接受检查。“5S”管理推进小组也向全员积极征求意见和建议,由各部门派代表参与检查,使员工成为“5S”管理的践行者和监督者。
    一系列看似简单的推行举措,使国储公司悄悄发生了变化:办公室变得井然有序,目视化管理得心应手,标准化作业流程规范严谨,员工自觉形成消除浪费的习惯,并逐渐培养起了用“5S”管理理念发现问题、分析问题、解决问题的能力。
                                  三、营造独具特色的精益文化
    2008年4月,全集团范围内开始推行精益管理。由于有了之前推行“5S”管理的良好基础,国储公司广大员工对精益管理已不再陌生。此时,国储公司因势利导,把深化“5S”管理作为精益管理的突破口,在原有基础上开始全面向生产区、仓库区和施工现场推进“5S”管理,并营造独具特色的精益文化。
    国储公司将“5S”管理纳入新员工入司教育的一项必修内容,让新成员在第一时间就能接受到精益氛围的熏陶。同时,将“5S”管理首次纳入公司绩效考核体系,确保“5S”管理能深入持续推进。及时升级颁布了《“5S”管理手册》,将“5S”管理触角延伸到生产区、仓库区。根据项目建设特点,将“5S”管理推进到施工现场,制定了《现场文明施工管理标准》,不仅保证了施工安全,而且为打造良好的工程质量提供了保障。
    在“5S”管理持续推进过程中,广大员工的创新思维也被激发出来。他们将目视化工具、标准化作业、看板式管理等思路融入到行动中,创造出一个个既能便于规范管理,又提高工作效率的方法。
    国储公司深化“5S”管理的做法与成果得到了其他仓储类企业和施工单位的认可,使广大员工和建设者更加深刻地理解了中化集团“做人、做事”的企业文化。同时,国储公司通过管理创新,企业面貌也发生深刻变化,正朝着世界一流的国家石油储备基地的目标迈进。

精益明星项目评选工作小组点评:
    “5S”项目的难点在于有效地持续推行,国储公司利用多层次培训、持之以恒的监督激励,使员工基本形成了“5S”管理所要求的工作习惯。
    “5S”管理作为生产现场型企业精益管理的基础环节,国储公司利用可视化图片标准建立了相对完善的《“5S”管理手册》,对集团其他现场作业型企业也具有很好的推广意义。

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